”Astea sunt jucăriile mele… Am și eu, precum Ion Țiriac, 10 mașini. De epocă. Poți să spui despre mine <Dragoș Roșca și cele zece mașini de epocă ale lui>”. Râde din tot sufletul, în timp ce-și aliniază în față zece modele-miniatură de Dacia. Toată istoria mărcii, pe 30 de centimetri.

Poate că nu e întâmplător atașamentul față de colecția lui de mașini: cu mulți ani în urmă, cariera de consultant a lui Dragoș a început de la o discuție despre Dacia. Cum un lucru duce la altul, aproape un deceniu de muncă la Roland Berger l-a dus, până la urmă, în antreprenoriat. Nu unde anticipa el: în 2003, a vrut să construiască un fond de restructurare. Își amintește că ”m-am dus și am făcut o prezentare cu ce ne dorim”. Cine? ”Eu. Fondul eram eu și cu mine”. N-a mers.

În schimb, s-a ales cu un portofoliu de idei și firme la început, un fel de pionierat în zona de fond de investiții de startup – nu făcea nimeni așa ceva în 2004, nu existau investitori sau ”angel investors” sau altceva care să finanțeze antreprenoriat la început de drum.

Compania lui, Delta Invest, găsește și crește idei și companii. În general, antreprenorii pot explica destul de simplu ceea ce fac, numind un produs sau un serviciu. Lui Dragoș nu-i este la fel de ușor, mai ales când audiența e compusă din părinții sau fiica lui adolescentă. Azi, are șase companii în portofoliu, dar a avut de-a face cu zeci de-a lungul anilor. Le-a născut, crescut, închis, vândut, păstrat. ”De multe ori, le dau alor mei exemple din jocuri: am parteneri și facem o echipă ca să construim ceva și să câștigăm împreună”. Este, poate, unul dintre antreprenorii cu cea mai mare experiență în parteneriate și în a recunoaște ce e și ce nu e o oportunitate.

Cred că, în primul rând și în primul rând, este mulțumirea de a ști că ai construit ceva performant. Să iei o idee sau o companie și să o duci în vârf în domeniul ei.

Delta Invest are azi în portofoliu nume mari: rețeaua de optică Optiblu, companii de servicii precum Smartree, BIA sau Brexton, sau Patiline, cel mai mare furnizor de patiserie și dulciuri congelate. Oricât de interesant ar fi portofoliul de firme pe care îl deține azi, aceste succese au o fundație de greșeli și eșecuri de care Dragoș vorbește destul de calm. ”În viață, și școala și prostia costă”, spune. Recunoaște cu mult umor că au fost momente în care Angela (soția lui și fondator al Taxhouse, una dintre cele mai cunoscute companii de consultanță fiscală), era un antreprenor mai de succes decât el, financiar vorbind.

Dincolo de a conduce propriul business, Dragoș este și președintele Fundației Romanian Business Leaders.

Conversația cu el a fost ca un fel de mini-curs despre teme discutate mult prea puțin, dar care pot avea un impact teribil în viața oricărui antreprenor. Ce face parteneriatele să dureze? Care sunt greșelile pe care le facem atunci când confundăm rațiunea cu emoția în business? Când să-ți vinzi compania? Și după ce criterii poți judeca dacă ești sau nu în fața unei oportunități?

DOI ANI DE ZILE AM FĂCUT CADOU CIORAPI

Dragoș Roșca s-a născut în 1971. În biroul lui se află un text înrămat la care ține foarte mult. Este un cadou de la colegi și vorbește despre lucrurile remarcabile care s-au întâmplat în anul în care s-a născut: ”Apollo 14 a aterizat pe Lună, a fost trimis primul e-mail, a fost creat primul LCD, Intel a lansat primul microprocesor, iar Walt Disney a deschis primul parc tematic….”. Toate astea au avut un impact destul de vag în viața lui, totuși. Pentru Dragoș, relevanța anului 1971 e cu totul alta: ”sunt norocos că aveam 19 ani în 1990”. A avut o șansă pe care o are o generație din multe, aceea de a fi parte din prăbușirea unei lumi și nașterea alteia noi. Și de a avea vârsta potrivită când toate acestea se întâmplau. ”Eu cred că trebuie să lupți pentru șansa pe care o ai” spune azi. Sigur, când te uiți în urmă, are tot sensul din lume să definești acea perioadă ca pe o mare oportunitate.

În 1990, însă, era mai greu de distins oportunitățile de fundături. Cariera antreprenorială a lui Dragoș a început în forță și s-a terminat oarecum brusc, într-o grămadă mare de ouă stricate. La propriu.

Din fericire pentru tine, schimbarea de regim a însemnat că te-ai întors mai repede din armată, în primăvara anului 1990. Cum ți-a trecut prin cap să te apuci de un business?

Cum facultatea nu începea decât prin septembrie, aveam timp. (chicotește vesel, precum un copil) Și eram mereu în pană de bani, că noi eram consumatori… Mergeam la petreceri…. Îmi amintesc că ne strângeam cu toții la un vecin, Vali. Ai lui aveau o casă mare, cu curte superbă, într-o zonă veche din București. Am încercat să îl convingem să vorbească cu tatăl lui să ne dea voie să facem cârciumă la el în curte. Nu a mers… Deci, cum facem rost de bani? Hai să vindem și noi ceva… Uite, ne-a zis cineva, în Bulgaria am auzit că se vând desuuri din astea de damă… Și am pornit la treabă.

Adică ai vândut lenjerie în Bulgaria?

(cade un pic pe gânduri, găsește în memorie altceva, zâmbește) Cred că înainte de treaba cu Bulgaria, un amic care vindea ziare m-a întrebat de ce nu vând și eu. Așa că, dimineața, pe la 3-4, mergeam în spatele Casei Presei, luam câte teancuri puteam să ducem, îndesam într-un taxi cinci, șase, șapte baloți de ziare, mergeam la Universitate, coboram la metrou și le vindeam acolo. (vesel) Aveam niște rime extraordinare legate de ziarul ”Strada” și le urlam cât mă ținea gâtul… N-aveam chiar cel mai bun loc acolo, la metrou, și nici acces la ziarele mari nu aveam, așa că vindeam ”Strada”…. (din când în când, îl bufnește râsul în mijlocul unei fraze) Ca să diversific, a venit unul la mine să îi vând flori. Le-am luat, ce era să fac?…

Ce ziceau ai tăi? Îmi amintesc că părinții mei erau oripilați de ideea că fata lor vinde într-un magazin. Eu asta făceam atunci, vindeam bere și țigări. 

Păi bine nu le era… Treceau cunoscuți pe acolo, mă vedeau cu flori și ziare. Tata mi-a spus să termin cu chestia asta.

Deci ați plecat în Bulgaria…

Prin mai sau iunie 1990, voiam să mergem la mare. Nu aveam bani. Iar România era plină de supra-stocuri de produse de tot felul. Așa că am început să vindem desuuri de damă prin Bulgaria. Le luam nici nu știu de unde, de pe la o cooperativă de pe Lipscani…

Cum ați ajuns la lenjerie de damă?

(e uimit, ca și cum aș fi pus o întrebare fără sens) Sincer?… Nu știu. Cred că era un stoc la preț bun, poate cineva ne-a zis că se caută în Bulgaria… Oricum, n-am vândut cât cumpărasem… Din Bulgaria luam țigări și le vindeam în România. Ce câștigam, tocam pe Litoral.

Vă urcați în mașină și băteați Bulgaria?

Da. Cu rata. Luam autobuzul de la graniță, ne uitam pe hartă, ne opream unde erau târguri. Eram, cum să spun… (hohot de râs) Niște sacoșari! Copii… În Ungaria vindeam portofele de piele, aduceam de acolo casetofoane.

Și ați renunțat ca să mergeți în septembrie la facultate?

Da. Dar stai să-ți spun! Rămăsesem cu stocuri de lenjerie și, timp de doi ani, toate prietenele mele primeau de ziua lor același set de desuuri… (se abține cu greu din râs, până la urmă izbucnește în hohote) Îți dai seama? Ziua ta de naștere și ce cadou primești…

Una dintre chestiile pe care le-am învățat a fost că e irelevant ce-mi place mie. Contează ce-i place celui care cumpără.

Așa că ai renunțat?

Nu de tot. În vacanța de după primul an de facultate, ne-am instituționalizat: am făcut firmă, împreună cu fostul meu meditator la matematică și cumnatul lui, care era mecanic auto…

O introducere în parteneriate…

Da… Bună de tot. Să vezi… Făceam cam același lucru, cumpăram orice și vindeam în târg la Vitan: cămăși, frigidere, electronice de la chinezi, piese auto… Business-ul ăsta s-a prăbușit în 1993, când eram în anul III la facultate…

Cum adică s-a prăbușit?

(didactic, dar amuzat) Păi adunasem ceva bani, am zis să facem ceva mai mare, mai important. România era bântuită de crize de tot felul în perioada aia – de zahăr, de ulei. Noi anticipam o criză de ouă, pentru că venea Paștele. Era clar că o să vină criza asta, se întmpla în fiecare an… Așa că ne-am dus să luăm multe ouă, o grămadă de ouă. (hohot de râs) Doar că ne-am zis că noi o să aducem ouăle mai din timp, să le avem.

Un prieten basarabean de la facultatea a spus că ne face el intrarea la o fabrică din Basarabia. Trebuia doar să mergem acolo, să le cumpărăm. Eu nu am putut merge, pentru că aveam o restanță. Amicul meu, meditatorul, nu a putut nici el. Așa că s-a dus mecanicul auto. A plătit totul cash, urmând ca ei să trimită camioanele cu ouă. Și le-au trimis. Camioane cu ouă stricate… Evident că nu le-am putut vinde. Ne-am certat între noi și am decis să rupem business-ul. Fiecare dădea vina pe celălalt. Și, cu asta, s-a terminat prima parte din viața mea antreprenorială…

Ați pierdut toți banii voștri?

Cea mai mare parte. A fost o experiență extraordinară, pentru că așa mi-am dat seama că nu era genul de afacere pe care să vreau să o continui. Atunci am simțit nevoia să mă întorc la școală, dar nu la una formală, ci să mă angajez undeva unde să învăț.

Ce altceva ți-a rămas din acea perioadă?

Una dintre chestiile pe care le-am învățat a fost că e irelevant ce-mi place mie. Contează ce-i place celui care cumpără. De exemplu, toate desuurile pe care le-am cumpărat, cele despre care noi credeam că sunt cele mai frumoase, acelea se vindeau cel mai prost. Și azi, când fac o investiție aiurea, mă gândesc că nu ar fi trebuit să fie legată de ce îmi place mie. Am dat-o în bară cu un business pe care l-am făcut pentru că îmi plăcea foarte mult pescuitul. Am făcut o groază de compromisuri pe care nu le-aș fi făcut altfel.

Deci cine spune ”nu te îndrăgosti de business, ci de client” are dreptate?

Da. O altă lecție esențială este că banul nu se câștigă ușor. După povestea cu ouăle, am învățat că nu-ți riști rezultatul a doi ani de muncă pe o singură carte, pe o speculație, până la urmă.

Nu a contat că nu știam engleză sau că soluțiile mele nu erau chiar strălucite. Ce a contat a fost atitudinea corectă și cum abordezi o problemă.

RIGOAREA ERA ESENȚIALĂ

După prima perioadă antreprenorială din viața lui, Dragos a mers să lucreze la o companie adevărată. Să învețe, așa cum spune. S-a angajat la Philips, unde, o vreme, a fost agent de vânzări. ”M-am plictisit îngrozitor…” admite cu un mic zâmbet vinovat. Nici faptul că a ajuns șef n-a rezolvat problema: rutina nu i se potrivea. A înțeles că plăcerea lui era să crească și să dezvolte lucruri. Așa că s-a angajat la Roland Berger, una dintre cele mai mari companii de consultanță în management.

Zece ani în consultanță l-au învățait nu doar rigoare, dar i-au și ascuțit spiritul antreprenorial. ”Când ai o tranzacție de făcut, te descurci cu ea de la un capăt la altul” spune. Dar, mai important decât atât, acolo a învățat că ”a tăia colțurile” nu e o strategie câștigătoare. Cu toată experiența de la Berger însă, prima lui idee de business s-a dovedit a fi doar o fantezie.

În 1994, când te-ai dus la interviu la Roland Berger, nu știai engleză. Cum de te-au angajat?

Haide să îți spun toată povestea… Poate că toți cei care sunt azi mari au început vânzând ziare. Dar nu trebuie să sfârșești la fel. Ca să faci un business mare, trebuie să înțelegi complexitatea unui business mare. În facultate nu înveți cu adevărat. Dacă nu ai ocazia să exersezi, să aplici, nu îți intră în ADN. Am văzut un anunț la facultate cum că Roland Berger angaja. Nu știam eu prea multe despre ei, dar când am citit ”companie de consultanță în management”, mi s-au aprins toate beculețele.

Engleza?

Eram slab la limbi străine, nu învățam în facultate decât ceea ce îmi plăcea. Așa că am fugit repede la o colegă care fusese în Anglia, să mă ajute cu CV-ul. Omul care m-a intervievat era un neamț, Hermann Korte, directorul biroului din București. Practic, el a devenit apoi mentorul meu.

La interviu, mi-a dat un caz real, cu toate cifrele, pentru o firmă care se chema Dacia. Ce aș face eu ca să o restructurez, să o fac profitabilă? I-am spus că am o idee, dar nu pot spune în engleză. Cum știa puțină română, am sfârșit prin a-i povesti în română. Nu a contat că nu știam engleză sau că soluțiile mele nu erau chiar strălucite. Ce a contat a fost atitudinea corectă și cum abordezi o problemă.

Am stat zece ani la Roland Berger și acolo am învățat ce înseamnă să faci business. Am învățat că nu e bine să dai o prezentare care nu e perfectă. Verificam o dată și încă o dată, iar Herman stătea la 3 dimineața să facă ultimele corecturi. Le trimitea la corectat și, apoi, verifica dacă au fost făcute.

Dacă ceva nu e bine făcut de la început, tot ce faci apoi e un lung șir de compromisuri.

Nu ”mergea și așa”?

(zâmbește, puțin amuzat, puțin contrariat) Nu exista așa ceva. Îți intră în ADN felul acesta de a face lucrurile. Dacă ceva nu e bine făcut de la început, tot ce faci apoi e un lung șir de compromisuri.

Cum deosebești detaliile cu care merită să îți bați capul de cele neimportante? Nu e mai important să dai o prezentare la timp decât să fie frumoasă?

Poate că e adevărat. (gânditor) Dar, de exemplu, diferența între un avocat care a lucrat la o firmă mare și unul care a început singur, se vede imediat în cum își face oferta, cum își scrie serviciile. În ceea ce facem noi, de multe ori rigoarea este esențială.

Ți-a fost greu când ai plecat? Să lași un sistem organizat pentru o viață pe cont propriu?

Uite, ceva ce puțină lume știe. Noi, la Berger, eram foarte antreprenoriali. Când aveam mandat să vindem o firmă, ne ocupam de tot. (râde cu poftă) Fii atentă… Am avut un proiect de restructurare cu o companie mare din agricultură, deținută atunci de un investitor german. Ne-a plătit o parte din bani, o sumă foarte mare, în pui și salam, că nu mai aveau cash…

M-am gândit cum îmi văd viitorul. Dacă rămâneam acolo, viitorul ar fi fost o prelungire a trecutului: trei săptămâni din patru aș fi fost plecat de acasă. Mi-am dat seama că nu vreau genul acesta de viață.

Ha! Ce-ați făcut cu salamul?

(contrariat) Cum adică? L-am vândut. Pui și salam de Sibiu. Am învățat să-l vindem, ca să ne recuperăm banii. 1997. Nu exagerez. Erau 140.000 de mărci germane. (hohote) Vreo șase luni am vândut pui și salam.

De ce ai plecat de la Roland Berger, până la urmă?

Undeva, prin 2003, s-a petrecut un declic. M-am gândit cum îmi văd viitorul. Dacă rămâneam acolo, viitorul ar fi fost o prelungire a trecutului: trei săptămâni din patru aș fi fost plecat de acasă. Mi-am dat seama că nu vreau genul acesta de viață. Fiica mea urma să se nască în 2004 și am vrut să schimb ceva. Am zis că merită să-mi acord această șansă și să încerc ceva pe cont propriu. Un fond de restructurare, de vreo 30 sau 40 de milioane de euro, pentru care să caut investitori… Am făcut o prezentare cu ce dorim.

Cine ”dorim”?

(se apleacă în față, ca pentru ceva important sau secret) Noi, fondul. Eram eu și cu mine.(izbuncnește în râs) M-am dus în stânga și-n dreapta, la oamenii pe care îi știam, să-i conving să pună bani să facem fondul. Pe vremea aia, nu aveam vreo relație să merg la Londra sau Paris. Am umblat vreo șase luni cu mapa la subraț. Am convins un număr limitat.

Cred că tu și cu tine ați fost dezamăgiți…

(râde) Nu chiar. Am învățat că un refuz nu e un capăt de drum… Cred că am vorbit cu 20 de oameni cu bani, doar vreo 4 au zis ”da”, doar că sumele nu se apropiau în niciun caz de ceea ce visam eu. Am vrut să renunț.

Deci, cumva, nu ție ți se datorează fondul și tot ceea ce a urmat?

(se gândește puțin) Trei dintre cei care au spus da erau acționari la AD Pharma [printre altele, proprietarii SensiBlu]. Ludovic, unul dintre ei, a spus că nu putem renunța. Cred că lui i se datorează continuarea proiectului. Mi-a propus să facem ceva similar cu ideea mea, dar cu investiții mult mai mici. Să ne apucăm să investim în startup și companii tinere, în loc să luăm firme mari să le restructurăm.

Cred că a fost, într-un fel, primul fond de investiții de risc pentru startup, nu?

Da. Așa s-a născut Gemisa, care era o companie de investiții.

Ce ați cumpărat prima oară?

Nici nu erau business-uri. Și nici nu le-am cumpărat. Erau niște idei. Unele chiar din AD Pharma. Erau în diferite stadii de germinare sau începuseră, dar zăceau într-un colț, orfane. Când ești într-o firmă mare, nu poți să-ți pui managerii să se ocupe de o mică firmă de optică, unde nimeni nu-și vede viitorul profesional… Așa s-au născut Optiblu și Miniblu. Am pornit cu diverse idei: un mic proiect de clinică de medicina muncii, ceva în mass media medicală, Gipo, o companie care vindea produse pentru pescuit.

CE ESTE ACEEA O OPORTUNITATE?

De-a lungul timpului, Gemisa a deținut, construit, vândut sau închis diferite companii. Publicații de nișă, o companie de credit cu buletinul, recrutare, carduri de loialitate ”care nu prea au funcționat”… Parteneriatul inițial s-a transformat și el, atunci când partenerii care au fondat Gemisa au decis să își împartă portofoliul și să se despartă. Dragoș Roșca a ales o parte dintre companii și a fondat Delta Invest, companie pe care o conduce și astăzi.

Ceea ce este cu adevărat remarcabil în experiența de 13 ani a lui Dragoș este disciplina de a construi parteneriate care să supraviețuiască, indiferent ce se întâmplă cu performanța companiilor (orice manager de fond știe că multe pariuri sunt eșecuri). Și claritatea cu care poate lua decizii legate de companiile pe care le are în portofoliu. A învățat-o cu greu, după câteva ”povești de iubire” care s-au terminat destul de prost: Miniblu și Gipo, de exemplu.

Care este, până la urmă, motivația ta? Ce ține împreună construcția de companii și tranzacții care alcătuiesc compania ta?

Cred că, în primul rând și în primul rând, este mulțumirea de a ști că ai construit ceva performant. Să iei o idee sau o companie și să o duci în vârf în domeniul ei. Dacă domeniul ei este o nișă, pe acea nișă trebuie să fie lider.

Ați avut sau aveți în portofoliu companii de toate felurile: patiserie, recrutare, sport, management de flote… Care sunt criteriile tale pentru a spune da sau nu unei oportunități?

(se gândește, preț de doar câteva secunde) Trebuie să aibă sens la nivelul meu. Dacă e o investiție mare, poate fi foarte bună, dar spun ”pas”. Alt element esențial ține de domeniu: caut să nu fie aglomerație foarte mare în cartier, ca să zic așa. Să nu fi apărut mari companii globale. (râde) Nu mi-ar trece prin cap să concurez azi cu Coca-Cola… Deci un domeniu unde devii profitabil relativ repede. Pentru asta, trebuie să fie un domeniu cu marje mari. Dacă ești într-un business cu marje de 10%, șansele să ajungi repede pe minus sunt mari. Trebuie să pui banii și timpul în ceva cu perspective de creștere, cu marje bune, care îți dă timp destul să crești.

Să intri într-un domeniu de la început?

Da. De exemplu, am fost printre primii în domeniul opticii. Sau în servicii de administrare de personal. La fel, cu Oxigen Plus, am fost primii în domeniul oxigenoterapiei. Când am făcut compania de administrare de flote nu era aproape nimeni în piață. E esențial să ai loc să greșești.

Investești aproape întotdeauna alături de un fondator, antreprenor, partener. Ai o regulă, un principiu esențial pentru ca lucrurile să meargă bine între voi pe termen lung?

E esențial să îți poți alinia interesele cu partenerii deja existenți în business. Unde acest lucru nu s-a întâmplat, nu a ieșit bine.

Ce înseamnă aliniere?

Să ne asigurăm că interesele noastre, ale partenerilor, servesc aceluiași scop. Chiar acum [noiembrie 2017] sunt într-un business unde avem un partener care este și CEO. E complet obtuz la tot ceea ce îi spun ceilalți acționari, pentru că interesul lui ține de poziția lui de CEO, de orgoliul de CEO.

Alt exemplu – și mi s-a întâmplat, la modul cel mai real: dacă investești într-o firmă în care e un acționar care nu va vrea să vândă niciodată, faci o greșeală. Pentru că el nu va gândi niciodată astfel încât să pregătească firma pentru a aduce într-o zi alți investitori. Mai bine devii finanțator, decât acționar. Pentru că nu ai cum să ieși decent dintr-un astfel de parteneriat.

Cum te asiguri că nu ajungi într-o astfel de situație, atunci când intri într-un parteneriat? Poate că lecțiile tale se pot aplica și dincolo de a cumpăra o companie, nu?

(ferm) În orice parteneriat, trebuie să clarifici totul de la bun început. Și, ori de câte ori partenerul tău are ezitări în a pune pe hârtie toate lucrurile, verifică-i ”agenda”. Poate e mai bine să nu intri deloc în acel proiect.

Ți s-a întâmplat?

Oooo, da… În cazul Gipo, de exemplu [companie specializată în produse pentru pescuit sportiv și alte sporturi] business-ul era foarte bun. Acolo am făcut un compromis vis-a-vis de oameni și reguli. Era un domeniu care îmi plăcea foarte mult, mi se părea atractiv, eu sunt pasionat de pescuit… Nu m-am gândit foarte mult la faptul că partenerii nu erau aliniați, nu aveau viziunea pe care o așteptam eu. Dacă m-aș fi gândit puțin în viitor, aș fi putut să recunosc ce va urma, dar eu voiam să fac acel deal… În final, a trebuit să închidem business-ul.

Alte principii?

Etică, în primul rând. E esențială. Faci foarte mult research ca să descoperi asta: cum se poartă cu partenerii?; dar cu angajații? Al doilea pas esențial este să avem interese aliniate. Ne așezăm la o masă și vedem fiecare dintre noi ce vrea, în cât timp… Nu semnăm nimic decât după ce cădem de acord asupra unor detalii care pot părea, la prima vedere, absurde.

Sigur, riscul este să apară un business de care te îndrăgostești atât de tare, că nu mai contează nici partener, nici rezultate, nici nimic… Nu vrei să fii într-o astfel de situație. De aceea e bine să ai alături oameni de încredere, consilieri și sfătuitori care te țin cu picioarele pe pământ.

Am învățat să nu las pasiunea să stea în fața rezultatelor obiective. Încerc să privesc orice business, oricât de mult mi-ar plăcea, prin prisma unor indicatori.

Cât de departe mergi cu clauzele unui parteneriat? Până la ce nivel de detaliu?

Cred că e foarte important, până la urmă, să realizezi că e vorba despre o înțelegere între oameni. Oamenii se schimbă și e esențial să pui pe masă probleme omenești simple. Ce facem în situația în care, peste cinci ani, nu mai vreau să fiu în business-ul ăsta? Ce se întâmplă dacă un partener vrea să iasă? Dar dacă partenerul care azi nu e căsătorit se căsătorește între timp și, în cinci ani, suferă un accident? Cine moștenește partea lui din parteneriat? Eu, la momentul semnării, nici nu îi știam soția… Poate ea nu dorește sau eu nu doresc să fim parteneri. Trebuie să existe mecanisme de retragere, în baza unor calcule foarte clare. Claritatea e esențială și lucrurile trebuie făcute la început.

Discutați și despre ce se întâmplă dacă investiția se dovedește un fiasco?

Am avut și o experiență din acestea… (zâmbește) Un prieten foarte apropiat cu care am făcut un business. A avut impresia că investim banii în ceva care va aduce un mare câștig. Și s-a întâmplat să aducă o mare pierdere… Întrebarea este cum accepți pierderea. Sunt oameni cărora le place parteneriatul doar când câștigă. Deci, ne-am certat, din păcate. Trebuie să știi să-ți asumi pierderea. Nu pierde un singur partener, toți pierd. Eu nu am o problemă să pierd dacă știu că am muncit cu toții. Asta a fost, e parte din joc și din viață.

SĂ NU TE ÎNDRĂGOSTEȘTI DE BUSINESS

”În viață” spune Dragoș, ”școala și prostia costă”. A avut parte de amândouă: eșecuri care țin de neștiință, dezamăgiri care țin de relații de iubire cu idei care n-au mers deloc. Spre deosebire de un antreprenor care investește în a crește o singură companie – sau un grup cu afaceri oarecum apropiate – Dragoș are experiența a zeci de companii, idei, industrii, stadii de viață, vânzări și parteneriate, stiluri de management și situații de muncă și viață.

Să luăm una dintre ideile aparent foarte bune, care a capotat, dar a dat naștere unui lider de piață, până la urmă: Cher Patisser. Ce s-a întâmplat?

(râde) Ne-am gândit noi să facem o rețea de patiserie. De fapt, la început, am vrut să luăm o franciză Paul. Ne-au cerut 600.000 de euro pentru master-franciză și un angajament de investiții de două milioane de euro în trei ani. Cred că prin 2007. Am spus nu, era prea mult. Dar ne plăcea așa de tare ideea, că am spus că o să facem cu mai puțini bani ceva mai bun decât Paul.

Ce știați voi despre patiserie?

Nimic. De aceea spun că școala și prostia costă, depinde ce alegi să plătești… (zâmbet larg, pauză) Partenera noastră, Mușata Miron, știa câte ceva. A căutat furnizori prin Europa și ne-am apucat. Am angajat o firmă de arhitectură din Marea Britanie pentru design. Drăguț, dar cam prea british pentru noi, latinii… Am angajat o companie de branding și, după multe studii și analize și mulți bani, a ieșit numele Cher Patisser.

Am deschis primul magazin în noiembrie sau decembrie 2008. Îți poți imagina că, în 2009, nu vindeam nicio patiserie. Poate că greșelile ne-ar fi fost iertate dacă eram într-o conjunctură economică bună, dar eram în plină criză… Mă rog… Așa am ajuns să renunțam la retail și să ne concentrăm pe distribuție. Aveam furnizori foarte buni și a crescut destul de frumos. Până au venit cei de la mic.ro să le dăm marfă. Și le-am dat. Am mai primit o lecție, pentru că nu ne-am recuperat toți banii când s-a prăbușit rețeaua mic.ro.

Uite așa, din lecție în lecție, avem un business frumos de distribuție, pe care l-am rebotezat Patiline. Suntem azi numărul unu ca furnizori de produse congelate de patiserie și cofetărie pentru hoteluri și restaurante.

Știu destul de mulți antreprenori care se gândesc că vor angaja un manager și că ei nu vor mai fi implicați în acel business. Au destul de devreme gânduri din acestea. Experiența ta ce spune?

Cred că începuturile nu sunt posibile decât cu antreprenori, cu oameni talentați, care să dea 150%. Asta înseamnă responsabilitate pentru tot ceea ce faci. Cu experiența de azi, ne asumăm de la început că acel gen de implicare și responsabilitate nu sunt posibile cu un manager. În cele mai multe cazuri, s-a dovedit că așa și este. Trebuie să ai pasiune și interes pentru acel proiect, să găsești soluții și să fii creativ. Permanent conectat la business. Un manager nu poate face asta. În general, când începem un business, îl începem cu un partener care este implicat, un antreprenor. Și nu e vorba doar de faptul că investește propriii lui bani, ci de angajament. Când contribui financiar, îți iei această treabă și o faci la modul cel mai serios.

Nu sunt genul de antreprenor care zice ”facem așa, pentru că e business-ul meu”. Când te implici prea mult, oamenii își pierd cheful și angajamentul pentru rezultate.

Spui pasiune, dar spui și să nu te îndrăgostești de business… Cum merg cele două împreună?

(răspunde pe un ton grav, ca și cum ar vorbi cu el însuși) Să fii pasionat de ceea ce faci nu înseamnă să-ți pierzi rațiunea și să nu mai vezi realitatea. Am suferit foarte mult după două proiecte pe care le-am pierdut, pentru că m-am implicat enorm în ele. Și financiar, nu doar emoțional. În Gipo și Miniblu [magazine pentru nou-născuți și copii] am investiti mare parte din banii Gemisa. Dar și multă emoție. Gipo era jucăria mea supremă, îmi place pescuitul… Iar când am început Miniblu, fiică-mea a fost client, atunci se năștea și ea. Știam tot, eram foarte implicat în tot… Când am văzut că se duce în gard, am încercat tot ce era posibil. Am adus management străin, am negociat cu băncile. Recunosc că m-a șocat ce am văzut în sistemul bancar în 2009-2010. La Roland Berger am lucrat cu zece ani în restructurare, cu companii în dificultate – și nu doar din România – care ajungeau să-și renegocieze datoriile la bănci. Negociam atunci la Viena sau în alte orașe și multe erau aceleași bănci ca în România… În România mi-a fost imposibil. Zece ani mai târziu, aveam un sistem bancar mai primitiv și mai neadaptat la situații de genul acesta decât era cu un deceniu în urmă în Ungaria sau Austria sau Polonia…

Deci ai suferit?

Enorm. După un an și jumătate a trebuit să închid. Fusesem 100% implicat în dezvoltarea lor.

Cum te distanțezi?

Am învățat să nu las pasiunea să stea în fața rezultatelor obiective. Încerc să privesc orice business, oricât de mult mi-ar plăcea, prin prisma unor indicatori. Și nu sunt singur. E important să ai parteneri, consilieri, oameni cu care să te sfătuiești. Trebuie să fii disciplinat în decizii.

Dar suntem oameni și ne plac diverse lucruri. Începem să facem un business pentru că suntem pasionați de ceva anume. Unde tragi o linie?

Cred că trebuie să ai, în capul tău, o linie clară de demarcație, claritate despre ce vrei să faci. Să îți fie clar că faci acel business de dragul de a-l face și, în acel moment, îți iei adio de la banii investiți. Fac ceea ce fac pentru oamenii din echipă, pentru plăcerea mea de a face și nu mă aștept să câștig cine știe ce din punct de vedere financiar. Trebuie să îți asumi lucrurile astea, de la început.

Să nu iei decizii emoționale pretinzând că sunt raționale?…

Exact.

Care sunt regulile de la care nu te abați în companiile tale, ca să știi că ai o busolă?

Încerc să nu mă implic în management, pentru că echipele din fiecare companie se pricep mult mai bine. Nu mă implic decât în lucrurile esențiale, în strategie. Petrec destul de mult timp în căutare de noi oportunități, de companii interesante și în derularea procesului de achiziție.

În rest, avem un board lunar în fiecare companie. Scopul lui este să vedem unde suntem, față de ceea ce ne-am propus. Chiar dacă am făcut compania ieri, ea are un business plan și un buget. Îți dă o direcție și un fel de a evalua unde te afli pe drum. Chiar dacă schimbi, pentru că vei schimba în permanență.

Un business plan pentru o companie nouă e complicat și, uneori, antreprenorii cu experiență nici nu îl agreează prea tare. Care e sensul lui pentru tine?

E o șansă pentru management să se oprească și să reflecteze, pentru ședințele de board. La cele două-trei lucruri importante din luna precedentă. Altfel, nu apuci să gândești, pentru că ești prins toată ziua în probleme operaționale.

Deci nu e atât de importantă respectarea lui, cât ideea de a avea un reper în funcție de care să vezi dacă ești pe drum sau pe lângă?

Exact. De ce nu suntem acolo unde ne-am propus? Ce putem face? Oamenii au propriile momente de ”a-ha” în proces. Lucruri de care te prinzi și pe care, altfel, nu le-ai observa decât prea târziu. Al doilea rol al acestei întâlniri de board este ca oamenii să vină cu propriile soluții. Evit să avem întâlniri unde pe masă stă o listă de probleme. Sigur că ne sfătuim, dar e important să avem variante.

Mă întrebi cu ce fel de parteneri nu merg mai departe? Cred că e vorba despre etică, aliniere de interese și oameni care sunt în stare să livreze atunci când fac un angajament. Nu pentru mine, ci pentru organizația și colegii tăi. Nu poți fi un lider care nu aduce rezultate.

Dacă te-aș întreba despre greșelile legate de oameni, ce ai spune?

Am greșit de multe ori. Încerc să fiu mai atent acum, dar principalul lucru ar fi să nu pui oameni în poziții pentru care nu sunt pregătiți. Îi arzi prea repede. Mi s-a întâmplat. Și nu e vina lor, e vina ta, că i-ai ridicat prea repede.

Înțeleg că nu mai ai tentația de a-ți băga nasul, de a vedea ideile noi, produsele, ce se întâmplă în companii?

Evident că-mi place teribil… Sunt mai mereu prin magazine, dar nu vreau să vin eu cu ideile mele. Nu sunt genul de antreprenor care zice ”facem așa, pentru că e business-ul meu”. Când te implici prea mult, oamenii își pierd cheful și angajamentul pentru rezultate.

De unde îți iei energia, bucuria?

M-am distrat teribil când am scos o gamă nouă de deserturi congelate. Mie îmi plac dulciurile. Le-am testat… E foarte distractiv să vezi cum evoluează produsul, ce spun clienții. Mă distrez când merg prin Italia și văd că magazinele noastre de optică sunt mai dezvoltate decât ale lor. Îmi dă încredere.

Ce i-ai spune unui antreprenor la început?

Aud adesea ideea că ”eu nu vreau să vând afacerea”. Eu aș spune că sunt nuanțe. Ca antreprenor, ai mai multe obligații, dincolo de orgoliul tău, cum că ești cel mai bun. Ai obligații față de colegii tăi, de cei cu care ai construit, de familie. Lumea se schimbă fabulos și trebuie să ții cont de ea. Rolul tău este să anticipezi aceste schimbări, să te uiți în lume și în piață. Când constați că, în 2-3 ani, ai putea fi spulberat, poate că e mai bine să vinzi. Altfel, suferi tu, angajații… Poate că ai 500 de angajați care au fost parte din proiect. Ești obligat și față de familia ta, care te-a susținut, poate, în cei zece ani în care tu te-ai dedicat companiei. Riști ca, la final, să-i lași pe toți într-o situație financiară foarte grea. A vinde nu e o rușine. E o certificare a faptului că ai construit ceva valoros.

Să păstrezi lucrurile vii și cu șanse…

Exact. Când noi am început FMS, compania de leasing operațional, industria deabia se năștea. Apoi au apărut competitori mari, companii globale. În doar câțiva ani, piața s-a schimbat fundamental, business-ul a început să se erodeze, regulile au devenit altele. Era o nebunie pentru o companie românească să intre în acest joc. Merită să vinzi o companie cu cotă bună de piață, echipă bună, rezultate bune.

Cel mai bun moment, mi-a spus cineva, e când nu mai joci după regulile tale, ci ale altora…

Exact. La fel, când am vândut Oxigen Plus, care fusese un pionier în industria lui. A venit Linde Gas și i-am vândut. A fost cea mai bună decizie. Vinzi când nu ai epuizat toate resursele de creștere. La ora 10, nu la ora 12, ca să zic așa… Sunt multe firme bătrâne care nu mai pot fi vândute.

Rolul tău [ca antreprenor] este să anticipezi aceste schimbări, să te uiți în lume și în piață. Când constați că, în 2-3 ani, ai putea fi spulberat, poate că e mai bine să vinzi.

Ce înseamnă bătrâne?

Nu mai pot crește decât foarte lent. Nu mai prezintă interes.

Discutați vreodată business acasă? Sunteți, și tu și Angela, soția ta, antreprenori. 

(zâmbește) Da, vorbim. Ne cerem unul altuia sfatul despre lucruri pe care le cunoaștem foarte bine, fiecare dintre noi. Dar încercăm să nu ne implicăm în treburile celuilalt, dacă celălalt nu cere ajutor. Și nu vorbim niciodată despre bani, despre câți bani facem fiecare. Sigur că tot ce avem este comun, dar nu aducem business-ul în familie.

Ce faci pentru a rămâne conectat cu viața reală, cu lucrurile simple?

Sunt o ființă simplă, nu îmi plac lucrurile sofisticate. Merg în piață, mă duc și unde sfârâie micii… Merg pe munte și stau la cabană. (scurt moment de gândire) Dar cel mai important pentru mine este să încerc să stau aproape de oamenii tineri. Fundația Romanian Business Leaders îmi dă această ocazie. Mă interesează tehnologia, chiar dacă nu sunt ceea ce ai numi un ”early adopter”.  Inteligență artificială, biotehnologie, platforme sociale, modele noi de busines… Merg la conferințe, la Impact Hub, mă întâlnesc cu investitori. Așa înveți. E esențial să fii aproape de tineri și de ce va fi mâine.

PE SCURT

Ce i-aș spune lui Dragoș din 2004. Lasă lucrurile să se dezvolte puțin mai încet. Uneori, le-am împins prea tare. M-am împrăștiat în prea multe proiecte în același timp. Ai nevoie de adâncime în relațiile cu partenerii, de timp. Nu încerca să le faci pe toate în același timp. Viața îți oferă șansa să faci tot ce îți dorești.

Dacă aș avea un panou mare… L-aș pune în Piața Universității și aș scrie pe el ”Încearcă. Se poate”. Trebuie să avem încredere că ne putem îndeplini visele. Merită să încerci, să greșești, să te ridici. Ideea că unii pot și alții nu pot e doar o prejudecată.

Relația mea cu norocul. Cred că ți-l faci. Am fost norocos că aveam 19 ani în 1990. Dar azi sunt mult mai multe oportunități în jur. Eu cred că toți avem șanse, dar trebuie să lupți pentru șansa ta. Când apare o oportunitate, înveți să o recunoști și îi dai maximum din ceea ce poți tu. Poate că am fost norocos că am văzut anunțul pentru Berger. Dar, mai departe de asta, am muncit 16 ore pe zi. Plecam cu avionul lunea și mă întorceam acasă duminica.

Work-life balance. Cred că trebuie să înțelegem ce înseamnă acest echilibru. Azi, eu am echilibru muncind nouă ore pe zi. Unii zic că vor să fie antreprenori, dar nu vor să muncească zece ore pe zi… Eu cred că trebuie să lucrezi serios pentru ceea ce vrei să tu să fii.

Ce alegi în viață. Când tinerii mă întreabă ce să facă mai departe în viață, le spun să facă ce le place. Doar așa îți va fi ușor să muncești mult, pentru că nu va părea muncă. Poate că sunt zone mai bine cotate în societate. Poate că un avocat câștigă mai mult decât un violonist. Dar asta nu înseamnă că un violonist foarte bun va muri vreodată de foame…

____________________________

Ce să citiți mai departe:

• Sergiu Neguț: Cel mai bun sfat pentru antreprenori
• O conversație cu Dragoș Roșca despre toleranță la eșec și de ce nu poți antreprenor înainte de a învăța această lecție. 
• Marius și Dan Ștefan despre principiile pe care le aplică în echipa Autonom.