Când vorbim despre companii conduse de fondatori români, avem în minte cel mai adesea cifrele – așa cum apar ele în media – propria noastră experiență cu un produs sau altul, sau percepția publică – adesea negativă. Avem rareori șansa să cunoaștem oamenii care au construit afacerile. Cristian Nacu a avut, în ultimii 15 ani, experiența directă a colaborării cu antreprenori români, ca partener în România al fondului de investiții Enterprise Investors. Despre punctele lor forte și vulnerabilități am discutat într-un interviu pentru “Cei care schimbă jocul”.

În DEX, antreprenorul este cel care “conduce o antrepriză”. Am putea spune că antreprenorii, în sensul fondatorilor de companii, sunt o categorie nedefinită?

Cristian Nacu: Da, categoria nu există sau e prost definită. În mintea publicului, în conștiința colectivă, antreprenor înseamnă afacerist într-un sens negativ sau, mai rău, este suprapus peste acea categorie care prosperă pe spatele banilor publici.

Studiul “Campioni Români în Business”, realizat de Fundația Triple Helix, confirmă această percepție distorsionată – peste jumătate din populația urbană a României crede că, la noi, doar cei care fură fac bani.

Antreprenorii nu sunt percepuți drept creatori de valoare, locuri de muncă sau drept plătitori de taxe. Când, de fapt, ei asta sunt. Sunt cei care susțin în mare măsură economia. Sunt cei mai apropiați de oameni și cei mai mobili în adaptarea la crize și condiții grele. Este complet opusul percepției publice.

Ce contribuție crezi că au ei la această percepție?

Cristian Nacu: Comportamentul lor n-a ajutat. Au fost foarte retrași, n-au dorit să iasă în față. Dacă privim cu atenție, în ultimii 20 de ani, în media apar aceleași figuri de antreprenori. Proiectul “Campioni în Business”, pe care l-am dezvoltat în ultimii ani împreuna cu Fundația Triple Helix, Ziarul Financiar, BCR și PwC, a încercat să aducă în față alte modele, alți performeri.

Antreprenorii au, structural, tendința de a fi retrași. Cred că nevoia i-a învățat să fie așa. I-am auzit foarte des spunând că, cu cât sunt mai vizibili, cu atât se simt mai vulnerabili.

România este, totuși, o țară cu activitate antreprenorială foarte intensă, față de alte țări din zonă. Nu e paradoxal că percepția e atât de proastă?

Cristian Nacu: Activitatea antreprenorială relativ mai bogată pe care o vedem în România are o radacină istorică. Ține de un anumit mod în care s-au făcut privatizările și trecerea la economia de piață în anii 90. Spre deosebire de Ungaria, care era considerată vedetă la privatizări și a vândut totul marilor companii internaționale, România nu a avut, o lungă perioadă de timp, investitori străini. Polonia seamănă puțin, dar ei au avut motive strategice pentru a alege această cale. Și noi, și polonezii, am încurajat capitalul local.

Aceste politici au creat o fereastră de 10 ani în care aproape niciun străin nu a pășit în România. Toate privatizările au fost făcute până în 1997 prin metoda MEBO (management-employees buy-out – metodă de privatizare în care companiile sunt vândute către angajați și management nn).

Cred că este oarecum adevărat că trebuie “să-i mulțumim” fostului președinte Ion Iliescu pentru faptul că azi avem antreprenori. Am fost în izolare până în anul 2000.

Partea bună a fost că asta le-a dat oamenilor răgazul să învețe, pentru că majoritatea erau foarte puțin pregătiți. Cei mai mulți dintre antreprenorii mari de azi sunt self-made-men (autodidacți nn). Au învățat făcând.

Pe de altă parte, în mod paradoxal, dezvoltarea foarte lentă a infrastructurii i-a ajutat. Izolarea le-a dat posibilitatea să fie campioni în micul lor centru.

Vorbim despre o întreagă generație care a avut șansa de a greși și timpul să învețe. Crezi că ne aflăm în pragul unui schimb de generații în antreprenoriat?

Cristian Nacu: Desigur. Din 2007, suntem în Uniunea Europeană. Lucrurile sunt mult mai sofisticate, iar afacerile care nu sunt pe baze corecte nu trăiesc. Fenomenul de globalizare dă puține șanse afacerilor neconsolidate.

Poate că încă nu e vizibil în toate direcțiile și în toate zonele, dar tendința aceasta e clară.

Care ai spune că sunt trăsăturile comune ale acestei noi generații?

Cristian Nacu: În mod cert, încearcă să se profesionalizeze, dacă pot spune așa. Întâlnesc din ce în ce mai des antreprenori de succes care se duc la școală. Unul dintre exemple este Teo Mureșan [Teofil Mureșan, fondator al companiei Electrogrup din Cluj], un om cu un business de 100 de milioane de euro, care s-a dus la MBA. Au sau nu timp, se duc să se școlească. Realizează că nivelul lor de informație nu mai este suficient.

Asta schimbă fundamental modelul de business. Încep să se organizeze altfel. Această generație nouă, oameni care realizează că nu mai pot face business instinctual, e destul de numeroasă.

Restul derivă de aici, precum disponibiltate mai mare în a angaja profesioniști. Înțeleg de ce au nevoie e oameni sofisticați de finanțe și, uneori, de consultanți.

Și, totuși, studiind felul în care își recrutează colaboratorii, am constatat cât de greu este să pătrunzi în companiile antreprenoriale. Mai mult, să ajungi direct șef e aproape imposibil.

Cristian Nacu: Aceasta e o caracteristică a tuturor antreprenorilor – sunt niște sentimentali. Se înconjoară de oameni pe care îi cunosc, cu care rezonează, în care au încredere. Încrederea este esențială. Se întâmplă și pentru că organizațiile lor nu sunt neapărat corporații în adevăratul înțeles al cuvântului – cu reguli clare, cu proceduri, cu totul scris.

Mai ales în mediul de azi e și un avantaj aici. Lucrurile, în economie și în companiile lor, sunt foarte fluide și contează să ai oameni de încredere, despre care știi cum reacționează și care te cunosc.

E foarte dificil să lucrezi cu un om pe care l-ai adus de la Harvard, când el nu are încă setul de reguli și nu știi cum va reacționa într-o anumită situație sau când nu îi dai puterea de a schimba din rădăcini organizația. Situații noi sunt în fiecare zi.

Într-o corporație, lucrurile nu mai sunt noi. Reacția este standardizată.

Nu cred că felul în care își recrutează oamenii e vreo problemă, atâta timp cât păstrezi ideea de competență și calitate a muncii și deciziei.

Deci există și laturi bune în acest fel oarecum instictiv de a reacționa…

Cristian Nacu: Le permite să fie mai flexibili, mai adaptabili. Corporatizarea înseamnă cedare unui instinct antreprenorial. Treci la corporație când lucrurile sunt așezate.

Ce-ai spune despre felul în care lucrează antreprenorii cu riscul? Sunt o grămadă de studii care spun că optimismul lor peste medie îi face să-și asume riscuri exagerate.

Cristian Nacu: Aș spune că felul în care lucrează cu riscul e direct legat implicarea despre care vorbeam mai devreme. Lucrează cu riscuri care nu sunt perfect calculate, ci mai mult asumate instictual. Are legătură cu faptul că sunt implicați în decizii.

Nu fac calculele sofisticate ale altora când evaluează riscul. Dar au metodele lor de a-l reduce – vorbesc cu parteneri, testează, obțin angajamente înainte. Relațiile personale în lumea antreprenorială sunt mult mai puternice decât între o multinațională și clienți sau parteneri. Dar e clar că văd riscul printr-o lentilă specială. Îți trebuie forță ca să clădești o companie, să tragi după tine toată organizația. Mulți pun în joc casele, toți banii familiei.

Cred că mintea lor e altfel structurată. Ei văd riscul ca pe singura modalitate de a obține ceea ce vor. Iau decizii pe care alții nu le-ar lua. De aceea nu suntem toți antreprenori.

Pe de altă parte, mulți își iau riscuri prostești. Cum ar fi că majoritatea nu se protejează împotriva riscurilor valutare.

Există o glumă la șefii de fonduri de investiții care zice că, atunci când cumperi o companie antreprenorială, cel mai complicat e să gestionezi antreprenorul. Așa este?

Cristian Nacu: Avem și situații fericite (râde). Dar să introduci schimbarea este infinit mai greu când antreprenorul rămâne în organizație. Pare că se opun aproape instinctual la schimbare. Pe de altă parte, prezența lui e un important factor de încredere și stabilitate. Noi alegem adesea să lucrăm cu ei.

ADN-ul fondatorului impregnează întreaga organizație. Practic, îi găsești reproduși sau imitați la aproape orice nivel. Crezi că este un lucru bun?

Cristian Nacu: Este greu de spus. Dar e adevărat. Oamenii aceștia au atâta personalitate, încât modelează organizația și o trag după ei. Mi se pare firesc să se regăsească replicați în miniatură la toate nivelurile.

Dar sistemele și regulile au fost inventate pentru că nu sunt toți geniali. Unii își petrec timpul făcând lucruri mărunte sau încăpățănându-se să păstreze controlul absolut în toate zonele. Nu-i ajută, mai ales într-o situație de incertitudine, precum realitatea de azi, care cere claritate și perspectivă.

Crezi că obsesia pentru control sau pasiunea pentru ce fac îi împinge către micromanagement?

Cristian Nacu: Ambele. Toți sunt obsedați de control. Trebuie să știe tot ceea ce se întâmplă. Sunt orientați către detalii. E paradoxal că acesta este și motivul pentru care cresc, și cauza pentru care se prăbușesc când nu mai pot face față fizic. Și e un alt motiv pentru care coabitarea cu un antreprenor e foarte dificilă.

Crezi că obsesia pentru control și detalii e, așadar, unul dintre unghiurile lor moarte, dacă pot spune așa?

Cristian Nacu: Da. E un risc foarte greu de compensat, pentru că e generat de structura lor. Poate bloca business-ul. Pe de altă parte, este ceea ce a împins afacerea înainte până la un anumit nivel.

Am constatat că mulți dintre antreprenorii pe care îi cunoaștem au stat mai bine în criză decât competitorii lor multinaționale. Vezi vreo explicație?

Cristian Nacu: Sunt mult mai abili în a se adapta la nevoile pieței. Organizația lor e mult mai puțin rigidă. Aceasta este fața luminoasă a felului lor de a fi. La o multinațională, durează până faci cercetarea, până ia cineva o decizie la Washington sau Praga, până schimbă o regulă, o cifră în buget.

Evident, flexibilitatea te ajută în criză.

Crezi, așadar, că acești oameni sunt mult mai aproape de piață decât o corporație?

Cristian Nacu: Ca și companie, nu cred că sunt. Dacă mă întrebi de ei personal, sunt mult mai conectați decât un CEO de multinațională. Categoric, simt nevoia să stea la firul ierbii. Nu îmi dau seama dacă nu cumva au doar iluzia că știu mai bine.

Cred că unul dintre motivele pentru care mulți nu cred în cercetări și merg mai mult pe instictul lor este și acela că nu sunt încă suficient de sofisticați pentru a ști ce să ceară.

E interesant să vezi că, deși au sentimentul că sunt maeștri în domeniul respectiv, rămân muți în fața unui raport de trei pagini de la un expert. Realizează că sunt lucruri la care nu s-au gândit.

Cum ziceam, sunt self-made. Au învățat lucrurile de care s-au lovit. Dacă nu li s-a întâmplat ceva, nu au cum să învețe. Ajung să nu mai vadă pădurea de copaci. Ca o profeție autoîmplinită – pentru că nu cred în consultanți, își aduc consultanți slabi, care le dau rezultate pe măsură. Apoi zic “păi asta știam și eu”, ceea ce le confirmă că, în general, consultanții nu-și merită banii.

De ce crezi că nu vor să audă de vânzarea companiei?

Cristian Nacu: Pentru că nu s-au gândit. Îi sfătuiesc pe cei care vor să facă un business să se gândească de la început ce vor să facă cu el. Mulți nu știu nici azi ce vor să facă cu afacerea lor. E una dintre marile probleme pe care noi, ca manageri de fonduri de investiții, le avem când cumpărăm o afacere antreprenorială – le spun de la început că trebuie să decidem ce facem în cinci ani cu afacerea. Va trebui să vindem cu toții și asta îi înspăimântă.

Ar trebui să aibă tăria să stea deoparte un weekend și să se gândească ce alternative au. Ce se întâmplă dacă unul dintre parteneri sau fondatorul moare? Dar dacă se ceartă? Poate copiii nu vor dori să preia… Merită să îi țină lipiți de business dacă nu sunt interesați? Dacă fiul lui dorește să fie artist, merită să țină afacerea gândindu-se că i-o va preda cândva?

Sunt întrebări grele, dar trebuie să și le pună.

Are pasiunea un rol în toate acestea? În încăpățânare și control și detalii?

Cristian Nacu: Sigur. Ei sunt îndragostiți de ceea ce fac. Mă întreabă descumpăniți ce fac cu banii dacă vând.

Deci banii nu sunt neapărat prima motivație?

Cristian Nacu: Mai ales pentru cei care construiesc fără gândul de a vinde, banii nu sunt foarte importanți. E mai important că le place ce fac, adrenalina pe care le-o furnizează provocările. Cei care vor să vândă, au altă viziune despre bani. Să nu credeți că se gândesc că au 100 de milioane și mai vor 50. Nu. Când negociezi cu ei, trag de fiecare leu. Nu pentru că ar avea nevoie, ci pentru că e distractiv.

Pe de altă parte, negociază munca și efortul lor, nu construcția altora.

Care crezi că este cel mai vulnerabil punct al antreprenorilor?

Cristian Nacu: Cred că lipsa inovației este cel mai mare risc. Puțini se gândesc la inovație permanentă. Orice fel de inovație. Ajung să se gândească prea puțin la ce anume îi diferențiază, la elementul de noutate pe care trebuie să îl introduci permanent.

Trebuie să înțelegi că dacă nu poți adăuga ceva în fiecare an și nu poți crește, e echivalent cu a o lua în jos.

Cristian Nacu este şeful reprezentanţei din România a Enterprise Investors (EI), administrator regional de fonduri de private equity, înființat în 1990 să administreze Polish-American Enterprise Fund. De atunci, Enterprise Investors a strâns peste 2 miliarde de Euro în 8 fonduri. Fondul a investit peste 1,6 miliarde euro în 132 de companii din Europa Centrală și de Est, dintre care 200 milioane euro în România, în companii incluzând Siveco, lanţurile de magazine Artima și Profi sau Macon Deva.

Cristian Nacu este si un pasionat susținător al antreprenoriatului la toate nivelurile. Este inițiatorul proiectului “Campioni în business”, proiect de descoperire și premiere a antreprenorilor din diferite zone ale României. Este membru în boardul Junior Achievement Romania, instituție ce promovează educația antreprenorială în peste 3.000 de școli din România, și este membru în boardul Nesst, cel mai cunoscut promotor al antreprenoriatului social in România. Este și Președintele SEEPEA, asociația fondurilor de Private Equity și Venture Capital din Europa de Est și de Sud.