Dar dacă te concentrezi pe urmărirea calității procesului, ar trebui să ajungi în punctul în care să ai un proces bun care să producă un rezultat bun, de cele mai multe ori. Și asta este aspirația către excelență și învățare. Ce ne scapă nouă este granularitatea și efectul compus al unor îmbunătățiri constante. Punctul de pornire aproape că nici nu contează.”

 

 

Orice salt înainte, spune Alexandru Filip, începe cu a înțelege lumea în care te afli. A ști nu e de ajuns. Trebuie să înțelegi pentru a crea oportunitate. 

Alex este Managing Partner al McKinsey România, prima companie globală de consultanță într-un clasament al prestigiului. Alex are o experiență de aproape zece ani la McKinsey, timp în care a condus programe locale și regionale în industria bancară sau cea de telecomunicații. Are o experiență extinsă în management de risc, strategie sau transformare digitală. A lucrat anterior în investment banking și a studiat finanțe și business în Marea Britanie și Spania. 

Trăim, adevărat, într-un context foarte fragil: România e o societate cu inegalitate accentuată, cu o educație slabă și un sistem de sănătate care stă mereu să se rupă. Economisirea e prea jos, creditarea e departe de potențial. Criza prin care trecem scoate brutal la iveală și adâncește toată aceasta fragilitate. 

Știm toate astea. Întrebarea fundamentală este cum le înțelegem. Cum iei toate problemele unui sistem complex și extragi din ele înțelegerea care te duce la oportunitate? ”Orice problemă la nivel de societate are un echivalent la nivel de individ. În spatele fiecărei statistici stau oameni” spune Alex. Dacă înțelegi nevoia profundă a unui om ai șansa de a crea ceva nou. Ceva care rezolvă o problemă și crește un business. Sunt două abilități esențiale care ne vor servi cu devotament, pe fiecare dintre noi: capacitatea de a gândi critic și empatia. Ce nu vedem, pentru că suntem prea concentrați pe această pandemie, este exact oportunitatea: trecem din exuberanță optimistă în depresie tragică și nu vedem esența, acel fir roșu de înțelegere care arată că vom trece și prin asta. Întrebarea este dacă, la capăt, vom fi puțin mai puțin fragili. 

Am vorbit cu Alex în octombrie 2020, la conferința națională a Fundației Romanian Business Leaders, despre schimbarea de mentalitate necesară pentru a vedea și a folosi oportunitățile din criza prin care trecem. Despre care e rolul tehnologiei, cum să îți vezi clienții într-o lumină cu totul nouă și ce înseamnă leadership în acest timp. Despre avantajele antreprenorilor într-o lume care se schimbă rapid și diferența esențială între proces și rezultat.

Idei principale din conversație:

1. Orice problemă a unei societăți, comunități, creează oportunitate. Ea trebuie să aibă o reflecție la nivel de individ, pentru că în spatele acelor statistici stau oameni. Dacă înțelegi nevoile profunde ale oamenilor, ai șansa de a crea o oportunitate. 
2. Leadership înseamnă să pui o întrebare importantă: sunt aici pentru a crea valoare, sau pentru a extrage valoare? Liderul nu mai este cârmaciul, cel care știe direcția, care nu are niciun dubiu, care este în control. Este, mai degrabă, ghid sau facilitator. 
3. Procesul e mai important decât rezultatul. Trebuie să-ți construiești capacitatea de a câștiga, din nou și din nou, câte o etapă, pe rând. Pentru că lumea nu mai este predictibilă. Dacă te concentrezi pe învățare și pe a îmbunătăți procesul, șansa de a obține un rezultat bun crește exponențial. 
4. Tehnologia nu poate fi scop în sine. E doar o unealtă care te ajută să faci mai bine și mai repede lucrurile importante. 
5. Antreprenorii au în fața unei multinaționale avantajul că se află mult mai aproape de realitate, că pot înțelege mai repede și experimenta și avansa. 

 

Varianta extinsă a conversației (varianta integrală, în format audio, în linkul de mai sus):

Cum înțeleg conceptul sistemelor fragile și antifragile

Ideea de antifragilitate are o mare relevanță acum și trebuie înțeleasă în contrapondere cu fragilitatea și cu robustețea. Practic, ca indivizi și societate, trăim de cele mai multe ori cu iluzia robusteții și credem că putem depăși obstacole – așa cum le înțelegem noi și cum ni le imaginăm, de cele mai multe ori într-un mod optimist. Sistemele robuste caută căi de a rezista, dar nu se schimbă.

Înțelegem, însă, fragilitatea în momentul în care vedem cum un lucru simplu provoacă un rezultat complet neanticipat și disproporționat. Cel mai bun exemplu e perioada prin care trecem: acest scenariu nici nu se afla în universul nostru de posibile pericole. Și a provocat o problemă globală, datorită complexității globale în care trăim. Sistemele complexe sunt fragile.

Putem înțelege fragilitatea nu doar în raport cu o problemă de business, ci și cu una de viață: dacă încerci să faci foarte multe lucruri într-o zi și depinzi de foarte mulți oameni, e suficient ca un element din eșafodajul tău mental de presupuneri – că fiecare va fi acolo și se va comporta într-un anumit fel – să nu se adeverească și toată infrastructura intră în impas. 

Aceasta este epifania, surpriza fragilității. Antifragilitatea este starea sau atributul care definește acele obiecte, persoane, sisteme care devin mai puternice în urma unui șoc. Din punctul meu de vedere, sunt două pârghii pentru a deveni mai puternice: o dată, conștientizarea realității în care te afli. Al doilea lucru care îți dă o aspirație de antifragilitate e capacitatea de schimbare. Trebuie să ai flexibilitatea de a răspunde la situații necunoscute și nepredictibile.

 

Contextul nostru, ca țară, e un context fragil

Din păcate, ca societate și ca țară, suntem într-o stare de fragilitate accentuată. Și asta nu s-a întâmplat peste noapte, ci în decade: 

• economic, suntem incapabili să compensăm deficitul exterior și să dezvoltăm infrastructură. 
• ca societate, avem un grad accentuat de sărăcie, un grad foarte scăzut de educație, un grad de sănătate precară și o speranță scăzută de viață scăzută. 
• avem un nivel de inegalitate foarte mare: top 20% români câștigă de 7 ori mai mult decât cei 20% cei mai săraci. 70% dintre gospodării nu au mai mult de 25.000 de lei puși deoparte pentru orice situație neprevăzută. 50% dintre ei nu au mai mult de 5.000 de lei. 

Criza prin care trecem face lucrurile și mai evidente: nu cred că s-a discutat vreodată cu frecvență aproape zilnică despre starea sistemului de sănătate, câte paturi și câți specialiști de terapie intensivă avem. La fel, nu s-a discutat niciodată cu frecvența cu care vorbim acum despre calitatea actului de educație, despre infrastructură sau metodă.

 

Cum creezi o oportunitate, rezolvând o problemă. Trebuie să treci de la a ști la a înțelege

Starea de a fi antifragil și de a găsi feluri în care poți ieși întărit din șocuri este, în primul rând, o stare mentală. Trebuie să conștientizezi și să înțelegi contextul. La nivel de societate și economie, avem niște statistici care ne spun un lucru. Teoretic, orice problemă a societății creează oportunitate. Ea trebuie să aibă o reflecție la nivel de individ, pentru că în spatele acelor statistici stau oameni.

SĂ LUĂM EXEMPLUL SĂNĂTĂȚII.

• România cheltuiește cei mai puțini bani pe cap de locuitor din Europa Centrală și de Est în sănătate. Chiar sub Bulgaria. Știm că avem o problemă din punct de vedere al calității vieții și al speranței de viață. Dar nu e un dat, nu e nimic în ADN-ul nostru care să ne facă mai puțin dornici să avem o viață sănătoasă.
• Oportunitatea aici este legată de profilaxie: noi cheltuim cam 500 de euro pe cap de locuitor pe an pentru sănătate. Oportunitatea pentru un furnizor de servicii nu e să se bată pe o cotă de piață de 20% din 500, ci să facă 700 din 500. Ca să fac asta, trebuie să rezolv o nevoie a unui om.
• Dacă reușesc să merg către omul respectiv cu o propunere care, cu grad minim de disconfort, să îi rezolve nevoia de a se ști sănătos, sau de a rămâne sănătos, pot rezolva o problemă a societății. În plus, pot elibera societatea de parte din costurile pe care azi nu le poate susține.
• E o schimbare de paradigmă, dintr-un mod reactiv – lăsați pacienții să vină la mine – la un mod proactiv în care merg și ajut un om să nu ajungă pacient. Există nevoi umane de prim rang, care nu se schimbă. Indiferent prin ce criză trecem, ele rămân valabile – nevoia de a fi sănătos e printre ele. Doar că acum e resimțită mai acut.
• Este trecerea de la a vedea nevoia unui om de a se vindeca  prin suferință, teamă, incertitudine – la nevoia unui om de a fi sănătos. Care e permanentă și definitorie. Deci e mult mai valoros să îl ajut pe om să nu se îmbolnăvească. 

SĂ LUĂM EXEMPLUL PRODUSELOR FINANCIARE

• Gradul de intermediere financiară e azi în România la jumătate față de media regiunii. Și asta e o fragilitate a sistemului românesc. Din nou, nu e un dat, nu e nimic în ADN-ul nostru care să ne spună că trebuie să rămânem așa.
• Vorbim despre nevoia omului de a avea acces la servicii financiare – dar omul nu s-a născut cu ideea de acces la servicii financiare. Ci cu nevoia de a socializa, de a cunoaște, de a se distra, de a se realiza, într-un mod sau altul. Astea sunt nevoi. Nicidecum nevoia de acces la cont curent sau card de credit nu e primară. 
• Dacă eu, furnizor de servicii financiare, înțeleg nevoile clientului și înțeleg că se raportează la produsele mele doar ca unelte în împlinirea unor nevoi, totul se schimbă. Omul nu gândește în produse – ”am nevoie de card de credit”. Ci gândește ”când nu am bani, vreau să cumpăr fără să împrumut de la mama”. Deci trebuie să înțeleg cum se raportează omul la nevoie și ce-l oprește. Trebuie să înțeleg – și ține foarte mult de oportunitate – că oamenii, în general, încearcă să-și simplifice, nu să-și complice viața.
• Așadar, omul nu se gândește neapărat la credit. Tu vrei să cumperi o mașină la mâna a doua și ai 5.000 de euro. Te uiți pe olx.ro, vezi o mașină de 5.000 și vezi și una de 6.000. Te gândești că ai vrea să o iei pe cea de 6.000, dar nu vrei credit pentru doar o mie. Deci ”o iau pe cea de 5.000”. Dacă eu, ca furnizor de serviciu financiar, găsesc oportunitatea ca în momentul acela să îți spun ”cu trei clickuri, dacă vrei, ai obținut acea mie și dacă vrei să vinzi mașina în trei ani vei obține cel puțin 3.000 deci creditul tău de 1.000 nu e problemă să fie returnat”, sunt în altă discuție și nu mai concurez cu nimeni.
• Pentru oameni, în general, contextul determină setul de considerații. Nu gândim ”stai puțin, că dacă m-aș duce la altă bancă pentru mia aceea, în loc de 5,50% dobândă ar fi 5%”. În acel context, nu gândim așa.
• Oportunitatea e mult mai mare în spațiul celor care nu au luat încă în considerare să cumpere, decât în a-l trece strada de la mine la cealaltă bancă pe cel care a luat deja un produs financiar.

SĂ LUĂM EXEMPLUL EDUCAȚIEI

• Intuitiv, știu că lipsa de educație e o problemă pe care o simțim la nivel de societate, dar și la nivel de individ. Știu că există oameni care și-ar dori să câștige mai mult și care se văd constrânși să stea într-un loc de muncă, pentru că nu găsesc alternativă. Atunci, întrebarea este de ce se întâmplă lucrul acesta și ce ar fi nevoie ca să se schimbe. 
• Dacă eu aș veni la tine și te-aș întreba ”Andreea, care sunt problemele tale? Ce năzuințe ai?”. Tu ai spune ”Uite, vreau să îmi schimb locul de muncă, dar nu pot, pentru că…” și ”pentru că” se traduce în ”pentru că nu știu engleză, nu știu să lucrez cu calculatorul” și așa mai departe.
• Nu există o singură problemă și nu există o singură soluție și lucrurile nu trebuie privite binar. Când vorbim de îmbunătățirea educației și a accesului la educație, poate vorbim despre șansa pe care o acordăm unui om să petreacă o oră pe săptămână făcând un lucru care îl face mai bun. Dacă eu identific câți sunt oamenii aceștia, de ce ar avea nevoie și ce-i împiedică pe ei azi să facă acest lucru, s-ar putea să găsim o oportunitate care azi nu e capturată de nimeni, pentru că ea nu există până nu e concretizată.

Asta e legătura pe care o faci între problema societății și oportunitatea concretă pe care o ai. 

 

Întrebări fundamentale pentru un lider de organizație

Cred că întrebarea fundamentală este ”în ce joc sunt și ce fel de jucător sunt?”. Sunt un jucător de tip utilitate, sau sunt un jucător care încearcă să adauge valoare? Modul în care mă raportez la organizația mea și la ce înseamnă valoare e complet diferit: dacă eu sunt într-un model de utilitate, mă interesează eficiența; dacă sunt într-un model în care caut să adaug valoare, mă interesează eficacitatea. Provocarea mea va fi cum să creez mai multă valoare, cum pot să extind relevanța mea față de acel consumator. 

Întrebările de tipul acesta determină felul în care mă raportez la organizație, cum aleg resursele, cum definesc succesul. 

 

Cum conduci o organizație care găsește și folosește oportunitate. 

Din nou, primul lucru pe care ar trebui să îl facem în interiorul organizației ar fi să conștientizăm starea, realitatea în care ne aflăm. Pornind de aici către un termen lung previzibil, ne putem imagina că în cel mult trei ani vom avea rezolvată problema covid, deci totul va reveni la normal. 

Sunt două lucruri pe care îndrăznesc să le afirm: că nu știm cum va arăta acel normal și că nu știm prin câte stări vom trece și cât de bune sau rele vor fi, între momentul actual și cel în care vom considera acest episod încheiat. Am trăit cu lockdown în primăvară, flexibilitate în vară și, din nou, restricții. E posibil să trecem prin astfel de episoade repetate și nu știm azi când se va termina lockdown, când va începe relaxarea și cum va arăta ea. Nu știm ce înseamnă asta pentru noi, organizația noastră, societatea noastră, consumatorii noștri. 

Dacă înțelegem acest lucru, înțelegem că, de fapt, trebuie să construim flexibilitatea mentală de a ne adapta oricărui context. Și perseverența emoțională de a înțelege că totul e o stare care se termină, și euforia, și depresia. Trebuie să ieșim la un moment dat din ele. 

Dacă traduci asta la nivel de companie, înțelegi că nu vorbești niciodată de o singură etapă și un singur joc. Și trebuie să-ți construiești capacitatea de a câștiga etapă de etapă. De aceea, contează foarte mult nu dacă ieși din criză – întotdeauna am depășit criza – ci dacă ieși mai bun, mai puternic, mai deștept decât ai intrat. Iar asta te întoarce la reflecție și la conștientizare: ”Ok, ce ni se întâmplă? Și ce învățăm de aici? Și cum pot eu, ca lider, să maximizez nivelul de învățare în organizație?”. Învățare înseamnă cum învățăm din context și cum învățăm unii de la alții. 

Liderul nu mai este cârmaciul, nu mai este cel care știe direcția, care nu are niciun dubiu, care este în control. Este, mai degrabă, ghid sau facilitator. Are o așteptare apropos de cum ar trebui să ne comportăm. Și aici e momentul bun să facem diferența între proces și rezultat. 

 

Diferența decisivă între proces și rezultat. Luxul de a învăța

Poți obține un rezultat bun cu un proces prost. În limbaj popular, asta se numește ”Noroc”. Poți avea un proces bun, dar un rezultat prost. Se numește ”Ghinion”. Dar dacă organizația se concentrează pe urmărirea calității procesului, ar trebui să ajungă în punctul în care să aibă un proces bun care să producă un rezultat bun, de cele mai multe ori. Și asta este aspirația către excelență și învățare. Ce ne scapă nouă este granularitatea și efectul compus al unor îmbunătățiri constante. Punctul de pornire aproape că nici nu contează. 

UN EXEMPLU. Ai o organizație care are un proces relativ bun, dar nu are o capacitate de reflecție și învățare suficient de clară. Obține un rezultat ok, cu mult efort. Efortul nu e mereu productiv, dar există entuziasm. Asta e definit inclusiv reacția organizațiilor după lockdown, când s-au mobilizat. Să zicem că obține un 7 din 10. În mod normal, dacă nu au înțeles ce au făcut bine și cui datorează acest succes, vor obține constant 7 sau mai puțin. 

Să luăm o organizație care n-a început ok. A obținut un 4 din 10, în prima etapă. Dar a avut abilitatea de a se apleca asupra erorilor, de a înțelege ce a greșit și poate îmbunătăți cu 10% la fiecare etapă. Legea efectului compus spune că după 6 asemenea etape, cel care se afla la 4 a ajuns la nivelul celui cu 7. După 10 etape, a ajuns aproape de 10. Pe când cel care era la 7, a rămas la 7 sau a scăzut. 

Deci luxul cel mai mare pe care și-l permite azi o organizație este luxul de a experimenta și de a învăța. Organizațiile care au azi această posibilitate vor câștiga pe termen lung. Dacă ești o organizație care nu are spațiul de manevră necesar și concurezi cu cineva care are, ai șanse foarte mici de supraviețuire. 

 

Avantajul unei organizații locale

Sunt două elemente importante de luat în calcul când evaluăm  diferențele între o companie locală și una multinațională: conștientizarea și învățarea. 

Antreprenorul local are posibilitatea de a conștientiza mai bine care sunt oportunitățile, pentru că are contact și context. Dacă se dă jos din mașină, e conectat la societate și nu la bulă. E important.  

Organizația multinațională are avantajul în învățare, avantaj dat de acces la resurse și din faptul că, spre deosebire de antreprenorul local care joacă la o singură masă, joacă la 10 sau 20 de mese în paralel. Adică în mai multe piețe. 

Teoretic, nu e foarte clar cine ar câștiga dintre cel care are conștientizarea și cel care are capacitatea de a învăța și timpul necesar. În realitate, în realitatea în care trăim noi, e mai puțin relevant transferul de cunoștințe, pentru că devin perimate mult mai repede. Deci o multinațională, mai ales una cu structura tradițională, va întârzia destul de mult până va ajunge la punctul la care să extragă învățămintele și să le transpună în alte piețe. 

Aș spune că un antreprenor concentrat pe învățare are azi o șansă mai bună decât o multinațională. Și pentru că tehnologia scade foarte mult costul de experimentare și dezvoltare. Azi, pentru un antreprenor, abilitatea de a experimenta pe scară mică o idee e mult mai la îndemână decât era acum câțiva ani. Și are față de o multinațională avantajul că nu gestionează complexitate. 

Dacă ne întoarcem la începutul discuției, un antreprenor este mult mai antifragil decât o multinațională. 

Ceea ce e foarte important este că antifragilitatea este dată de scala experimentului, nu de scala jucătorului: o companie de 10 milioane de euro care face un pariu de un milion de euro este mult mai expusă decât o companie de 100 de milioane care face un pariu de un milion. Milionul e același, dar miza e mult mai mare decât pentru o companie mică. Sensul aici este reducerea mizei: cum faci un experiment cu 50.000 de euro? 

Și, de fapt, întrebarea este ”care e modul cel mai simplu în care pot verifica o ipoteză?”. Dacă găsesc varianta cea mai simplă de a o testa, modifica, valida și apoi scala, și de a învăța și adapta constant pe parcurs, am cale deschisă către succes. 

E importantă concentrarea pe proces și pe a înțelege, și nu pe rezultat: nu contează ce știu la început, important e ce știu la sfârșit.

 

Digitalizarea nu poate fi obiectiv în sine

Tehnologia facilitează anumite lucruri, e o unealtă. Nu poate fi obiectiv în sine. Întrebarea pertinentă aici este ”ce vreau eu să fac și cum mă ajută tehnologia?”. 

Noi trăim acum într-o goană accelerată spre digitalizare, înțeleasă ca unealtă pentru a facilita accesul de la distanță la anumite servicii sau produse. Dar oportunitatea reală nu e în a face de la distanță același lucru pe care îl faci în interacțiunea fizică. Ci de a folosi tehnologia pentru a redefini felul în care consumăm sau accesăm un produs. Pot să folosesc tehnologia pentru a-ți da exact același credit pe care l-ai fi luat la ghișeu. Dar ce se întâmplă cu toți cei care nu se gândesc să ia credit, sau se gândesc dar au temeri?

UN EXEMPLU. Aș lua un credit, dar nu știu dacă pot da banii înapoi în fiecare lună. Nu știu de câți bani am, de fapt, nevoie. În momentul de față, un produs clasic îți spune ”Decide-te. S-ar putea să îți pot da ambele sume, dar trebuie să decizi. Și, apropos, o dată ce am stabilit că rata e 500 de lei pe lună, rămâne așa, indiferent ce se întâmplă”. Dacă eu folosesc tehnologia pentru a reduce nu doar efortul de acordare a creditului, dar și efortul de administrare, pot veni să îți spun ”Andreea, nu e nicio problemă dacă nu știi dacă poți da înapoi 500 de lei pe lună. În orice moment, poți schimba parametrii cu o apăsare de buton. Nu poți 500, pui 300. Reeșalonăm diferența. Nicio problemă”. În acel moment, am adresat o nevoie care nu e exprimată, am adresat reținerea care te face să nu iei produsul sau să iei un produs nepotrivit sau conservator. 

Deci tehnologia urmează răspunsul la întrebarea fundamentală: cum creez eu valoare și pentru cine.

 

Două competențe esențiale pentru viitor

Sunt două lucruri pe care le-aș considera importante: gândire critică și empatie. 

Gândire critică este abilitatea unui om de a înțelege și de a putea declina în diferite grade de consecință anumite situații care se întâmplă; de a înțelege și diferenția cauza de efect și de a face paralele corecte între o situație și alta, chiar dacă nu sunt identice. 

Iar empatia ține de abilitatea de a înțelege ce se întâmplă cu oamenii din jurul tău și de a te raporta corect la emoțiile lor. În realitate, suntem ghidați mult mai mult de emoții decât de rațiune, iar impactul pe care îl ai în orice colectiv vine mai mult din empatie, decât din competență tehnică. 

****

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify.

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.