Adrian Stanciu. Cum câștigi într-o lume guvernată de incertitudine

Sunt foarte mulți oameni care cred că lumea se va întoarce înapoi și că așteptăm să ne revenim. Evident că lumea nu se va întoarce la starea dinainte. Întrebarea este unde va merge. Răspunsul e „habar nu avem”. Încercarea de a prezice e chiar periculoasă.

Adrian Stanciu. Cum câștigi într-o lume guvernată de incertitudine

Adi face parte din acea categorie foarte restrânsă de consultanți cu vastă experiență în antreprenoriat. Dar e mult mai mult de atât, pentru că poate pune în sisteme clare și simple de referință idei complexe și fenomene altfel greu de înțeles.  A fondat în ultimii 30 de ani companii de vânzări, training, consultanță sau educație.

Acum câteva zile, am avut cu Adrian Stanciu o conversație despre idei și principii care pot da sens acestei perioade. A fost atât de interesantă, încât l-am invitat să o reluăm, într-o variantă publică. A acceptat. 

Adi face parte din acea categorie foarte restrânsă de consultanți cu vastă experiență în antreprenoriat. Dar e mult mai mult de atât, pentru că poate pune în sisteme clare și simple de referință idei complexe și fenomene altfel greu de înțeles. 

A fondat în ultimii 30 de ani companii de vânzări, training, consultanță sau educație. A acompaniat zeci de lideri în proiecte complicate de reinventare a organizațiilor. Și se numără printre fondatorii programului de MBA al Maastricht School of Management din București, ai școlii pentru lideri Erudio, ai universității de antreprenoriat Entrepreneurship Academy.

Am vorbit cu Adi despre cum să înțelegi și să acționezi într-o lume incertă, despre fragilitatea sistemelor rezistente, despre de unde începi să reconstruiești ce ai pierdut în criză, despre ce ne învață stolurile de grauri în legătură cu lumea în care trăim azi, despre risc și câteva idei paradoxale. Cum planul e inutil, dar planificarea obligatorie. Și practica de a pune acțiunea înaintea gândirii. 

Mai jos sunt ideile esențiale. Varianta audio cuprinde mult mai mult și recomandarea mea este să o ascultați integral.

 

Incertitudine și ”puncte oarbe”.

Cred că trăim cea mai mare stare de incertitudine, poate de la al doilea război mondial încoace. Cei mai mulți dintre noi n-o înțelegem ca atare. 

Un exemplu ce mi s-a părut foarte interesant: pe 6 martie, când începuse să se manifeste epidemia în Statele Unite, un survey între cei mai mari virusologi a măsurat răspunsurile la două întrebări: ”câte cazuri vor fi în două săptămâni în SUA” și ”care este estimarea pentru un interval de încredere de 95%?”. 

Media acestor estimari a fost 18.000 de cazuri; în 2 săptămâni, erau 142.000. Dar cel mai interesant este că, dintre cei 18 experți, doar trei au nimerit-o cu intervalul de incredere de 95%: unul dintre ei a avut un interval de încredere între 5.000 și 500.000 de cazuri. Ceilalți doi au avut intervale de încredere de până la 200-250.000 de cazuri. Adică au zis ”habar nu am ce va fi”. 

Problema nu e doar că nu știau ce va fi, ci că erau siguri că știu. Și asta ni se întâmplă tuturor. 

În situații de incertitudine, nu incertitudinea e problema, ci faptul că mintea nu știe să se raporteze la ea și are nevoie s-o reducă la ceva cunoscut. Când facem asta, imediat ce ți-ai format o idee, începi să crezi ca e corectă. Deși stii precis că nu ai cum să știi. 

 

Cum arată incertitudinea în care ne aflăm azi

E altceva decât riscul. Riscul e o incertitudine cunoscută. Azi, e un risc la pătrat – e incertitudine necunoscută și necunoscubilă. Cu riscul știm să operăm, pentru că avem o idee despre ce rezultat am putea obține, pe baza a ceea ce știm din trecut. Ceea ce îți dă un anumit sentiment de control. Știu la ce mă pot aștepta. 

Ce trăim acum nu e un risc pe care îl înțelegem, pentru că nu avem un trecut care să ne dea informație despre o astfel de situație. E incertitudine pură. 

Pornirea mea primară, ca om, este să mă agăț de ceva. Pot să spun că riscul nu există și am să mă agăț de faptul că e tot o gripă și că lumea va fi cum a fost. Dacă pornirea mea e panicoasă, o să mă agăț de informația care spune că va fi un dezastru. 

Dar cea mai importantă categorie este cea a oamenilor pe care anxietatea îi împinge către a căuta explicații în afara lor, de tip locus de control extern. ”Nu mai sunt răspunzător de viața mea – e o conspirație și eu sunt neputincios. Sunt victimă.” E cea mai insidioasă manifestare – îți dorești să nu ai nicio putere, pentru că asta te absolvă de responsabilitatea de a acționa. 

 

Răspunsul naturii umane la incertitudine necunoscută și prelungită

Suntem singurele ființe capabile de anxietate, pentru că suntem singurele ființe capabile de incertitudine. Ce inseamnă riscul în lumea vie? Sunt fenomene care ies din normal. 

Noi avem o abordare specific umană la risc: semnalul de risc e dat din sistemul limbic, din amigdală, și el determină reacție imediată – în principiu fugă sau luptă. Animalele se opresc aici. Dar, la oameni, semnalul se duce în mezocortexul prefrontal, care îl validează: se uită la el și analizează și decide un tip de reacție. De aici noțiunea de risc calculat. 

Există riscuri cunoscute – știu că e riscant să mă urc în mașină, dar, pentru că riscul îmi e cunoscut, rămân în liniște și îmi văd de drum. Dacă e un risc necunoscut – sunt în mașină, într-o situație dificilă, care iese din normal – atunci intră în scenă amigdala, se generează adrenalină și fac ceva – frânez, fac manevre de evitare automate. 

Frica este despre risc și pericol. Anxietatea este despre incertitudine – nici măcar nu știu dacă e sau nu un risc și care este acela, adică avem incertitudine la pătrat și prelungită.

În acest caz, mezocortexul nu știe să dea un verdict: vine semnalul de pericol, dar nu știm ce să facem cu el. Asta mă ține în presiune mentală și ceea ce generează, fiziologic vorbind, e foarte diferit de starea de pericol: anxietatea generează stres prelungit, care afectează sistemul imunitar. 

Riscul generează frică și trecerea organismului din starea de homeostază (echilibru și repaos) într-o stare de alertă care presupune descărcare de adrenalină. Te pune în stare de luptă, care e o stare activă; nu vrem să ne fie frică tot timpul, dar o astfel de stare generează energie. 

Axietatea, pe de altă parte, ne ia energie. Și ne face fie să căutăm explicații în afara noastră, care să ne absolve de nevoia de acțiune, fie să ne imaginăm un viitor în care putem crede, și apoi să credem în el cu tărie, deși n-avem niciun motiv să credem în el. 

Sunt foarte mulți oameni care cred că lumea se va întoarce înapoi și că așteptăm să ne revenim. Evident că lumea nu se va întoarce la starea dinainte. Întrebarea este unde va merge. Răspunsul e „habar nu avem”. Încercarea de a prezice e chiar periculoasă. 

 

Cum ne descurcăm într-o lume cu haos și incertitudine 

Mintea e aranjată să ne ceară să trăim într-o lume cu viitor previzibil. Imprevizibilul generează, în general, această anxietate, deci căutăm chestii previzibile. Așa se și explică aderența la status-quo, adică repetarea trecutului – dacă a mers bine, presupunem că și în viitor va merge bine, deși în foarte multe cazuri nu e deloc adevărat. 

De fapt, ce pierdem acum din vedere este că în orice sistem există diverse grade de granularitate și predictibilitate – dacă un nivel dintr-un sistem e perturbat, cel de deasupra lui s-ar putea să nu fie și să existe în continuare un grad de predictibilitate. 

Dar asta înseamnă altceva decât a înțelege comportamentul fiecărui element din sistem. 

Un exemplu e felul cum zboară stolurile de grauri pe un câmp. E fascinant, și te întrebi cine îi conduce. Iar ăspunsul este că nimeni nu îi conduce. Se conduc după trei reguli simple – prima este că te ții la distanță egală de ceilalți, a doua este că zbori către centrul stolului și a treia e că supraviețuirea le bate pe acestea două. Dacă apare hrană, zbori spre hrană. Dacă apare un uliu, fugi de uliu. Ceilalți urmând aceste două reguli, formează acele modele formidabile. E un sistem emergent care se auto-organizează în permanență. 

Dacă știi aceste trei reguli, ai putea chiar să prezici pe unde se va duce stolul. În orice caz, îți explici cum funcționează. Dacă nu știi asta, pare că e complet de neînțeles. Iar dacă te uiți la zborul fiecărui graur, pare că nu ai să înțelegi niciodată. 

În acest moment, lucruri pe care le credeam valide, nu mai sunt valide. Întrebarea e ce a rămas valid. Dacă ne punem întrebarea ce e adevărat, ce e încă viu, ce funcționează încă într-un mod predictibil, o să găsim o listă lungă și căi de acțiune în această incertitudine. 

În capătul listei vom găsi lucruri de puțină valoare – în sensul ”răsare soarele”. Ok, bine, merci. Dar undeva pe listă vor apărea multe lucruri care rămân. 

Care e problema noastră acum, în lumea de business? Organizațiile sunt ancorate în modele de predictibilitate. Planificăm, executăm planuri. Știm că suntem într-o anumită piață și clienții sunt în segmentul cutare. Nu conștientizăm mereu, dar business-ul se bazează pe astfel de afirmații și în spatele fiecăreia este o presupunere despre o realitate care e validă. Că segmentul acela există, că așa se comportă și competitorii mei așa fac. 

În spațiul acesta am găsit un loc al meu. Dintr-o dată, toate spațiile acestea au dispărut. Și eu zic ”ce să fac acum? Aștept să ne întoarcem acolo”. Foarte multe lucruri nu se vor întoarce.

Dar pot să mă întorc să mă uit în partea cealaltă – la mine și la organizația mea. Hai să uit că sunt în horeca, de exemplu. Ce știu eu să fac bine? Primul răspuns va fi că știu să gătesc. Dar mai sunt și altele – că știu să gestionez resurse variate, că știu să am relații bune cu furnizorii, și așa mai departe. 

Dacă le punem pe acestea într-o parte și în partea cealaltă punem ce știm că există încă valid în lumea de afară, se amestecă oare diferit?

Amestecatul acesta altfel ne poate duce în complet alt loc. 

Un exemplu real. E o personă care mi-a fost colegă cu mulți ani în urmă. Avea până foarte recent un business de organizat evenimente, care a dispărut brusc, peste noapte. I-am spus ”uită-te altfel. Dacă te uiți la industria de evenimente și te gândești cum să faci evenimente altfel, ești moartă. Uită-te cum arată realitatea și la ce te pricepi cu adevărat”. M-a sunat după ceva timp și mi-a spus ”M-am gândit și m-am apucat să fac ceva complet diferit – un fel de comerț online cu chestii de mâncare bio”. A pus cap la cap competențele pe care le avea: capacitatea de vinde și de a comunica bine, relațiile cu foști clienți și angajați, un partener din firmă care avea alt business care căzuse și el în cap… S-a uitat ce a rămas real și ce avea ca resurse valide. 

Sigur că e îngrozitor să ți se prăbușească totul. Dar e și un fel de eliberare, ajungi într-o situație în care nu mai ai nimic de apărat – ești capabil să te uiți la tine ca și cum ai fi la început. 

În discursul celebru al lui Steve Jobs de la Stanford există o frază care m-a marcat: spune că în fiecare zi, când se dă jos din pat, se întreabă ”dacă asta ar fi ultima zi din viața mea, aș vrea să mi-o petrec făcând ceea ce tocmai urmează să fac?”. 

Am vrut să fac și eu exercițiul ăsta, dar n-am fost în stare. Asta e o întrebare pentru titani, îți cere enorm de multă putere și încredere în tine să spui ”n-aș vrea să o petrec așa, hai să începem altceva”. 

Dar iată că, acum, toți suntem titani. Dintr-o dată, pentru cei care am fost dați de toți pereții, întrebarea asta e validă. Pentru că nu mai avem nimic de apărat, a dispărut status quo. Și te poți întreba ”dacă ar fi să o iau de la început, tot aia aș face?”. 

 

Paradoxul că planul e inutil, dar planificarea e obligatorie

În această nouă realitate unde incertitudinea e singura certitudine, planul e prost prin definiție. Dar e o diferență între plan și planificare: planificarea e înțeleaptă, pentru că înseamnă să îți ordonezi reperele în jurul cărora îți organizezi acțiunea. Reperele sunt acele lucruri despre care știm că sunt adevărate încă, precum ce resurse am, ce certitudini există, dar și de natura asumpțiilor legate de ce mă aștept să se întâmple.

Toate astea creează un cadru conceptual în care să lucrezi. În lipsa unui cadru conceptual, orice acțiune e bună.  Dacă zici ”nu se poate planifica pentru că e incertitudine, hai să facem ceva și vom vedea ce iese”, orice direcție e bună. Când orice direcție e bună, nu știi dacă ceva merge sau nu sau care asumpții nu sunt adevărate. 

Și îți epuizezi energia în direcții posibil contrare sau haotice, unde suma acțiunilor e nulă. 

Planificarea e utilă, pentru că îți dă niște ipoteze pe care le poți verifica. Presupune că am niște idei generale, o gândire – mai degrabă o planificare de intenție decât de acțiuni. 

Dacă văd că nu se întâmplă, am ocazia să mă adaptez și să refac. 

Metoda clasică de execuție în management e prin corectarea deviațiilor de la plan. Ea presupune apriori că planul e bun. Trebuie să se întâmple multe evenimente până să pun planul la îndoială.

 

O lume în care acțiunea precede gândirea

În predictibilitate, harta e teritoriul. În impredictibilitate, teritoriul e harta. Drumul de urmat se vede în oglida retrovizoare, nu în prabriz. Într-o situație de predictibilitate, gândirea precede acțiunea. În impredictibilitate, acțiunea precede gândirea. 

Adică fac ceva și văd dacă sunt pe direcția bună, dacă a dat rezultatele la care mă gândeam sau nu, analizez povestea și fac următorul pas. Drumul va ieși din suma acestor pași și nu mă va duce neapărat acolo unde așteptam să mă ducă. 

Acest fel de a acționa generează pământ ferm, certitudine. Din păcate, certitudinea e în urmă, iar pasul următor va fi în continuare în incertitudine. Firește că fiecare palmă de pământ ferm pe care îl creez îmi permite să avansez frontul. 

Este modelul de acțiune al startup-urilor. Din păcate, foarte multe companii măricele și așezate sunt reduse la starea de startup și nu sunt obișnuite cu ea. 

 

Cum gestionezi eșecul în modelul în care acțiunea precede gândirea

Prima și cea mai importantă problemă într-o lume incertă, unde acțiunea precede gândirea, este legată de gestionarea eșecului. 

În organizațiile bazate pe predictibilitate și planificare, greșelile înseamnă probleme și îți arată că sistemul n-a funcționat. În startup, greșeala e oportunitate de învățare. Înseamnă că vrei să faci greșeli? Nu. Dar înseamnă că nu vrei să eviți să le faci. 

Asta e o poziție mentală greu de găsit – vrei să faci bine, să nu faci greșeli, dar nu-ți e frică să le faci. Asta presupune un anumit tip de toleranță la risc, dar si ceva mai subtil decât atât: capacitatea organizației de a face diferența între greșeli care aduc valoare și greșeli care distrug valoare. 

După părerea mea, răspunsul stă în valorile organizației, în principiile comune. Greșelile făcute în spațiul valorilor – pentru binele comun, de bună credință, în contextul în care dau ce se așteaptă de la mine – sunt greșeli valoroase. Chiar dacă au produs pierderi, din ele se poate învăța sau pot ieși lucruri bune. 

În schimb, o gândire în care greșeala e ceva nasol și trebuie corectat, va conduce la un comportament precaut, care își propune să meargă pe căile cele mai bătătorite și validate de experiență. Ceea ce într-o situație de incertitudine e catastrofal. 

Desigur, te asiguri că după o greșelaă trăiești să mai vezi o zi. Să nu înmulțești cu zero, cum spun eu. Nu trebuie să iei riscuri care te pot închide. 

Ce contează acum acum e capacitatea de a funcționa pas cu pas, cu riscuri gestionabile. Fiecare pas mărește gradul de certitudine. La final va ieși ceva, dar nu știm ce va ieși. Important e că fiecare pas mă duce mai aproape de realitate. 

De aceea zic că acțiunea precede gândirea. În sensul ăîn care trebuie să faci ceva. Să ai un cadru în care te miști și să ai o toleranță la eșec. 

 

Întrebările esențiale pentru un manager

E un moment foarte bun să te intorci la ceea ce americanii și englezii numesc ”first principles”, adică principii fundamentale pe care stă realitatea. 

Este o discuție despre competențe și capabilități, la modul foarte practic: la ce suntem cu adevărat buni? La ce ne pricepem? Ce valori ne animă? Care e cadrul moral în care funcționăm și cum decodăm noi binele aici? Ce din lumea exterioară înțelegem și care sunt prinicpiuile de funcționare din lumea exterioară care există încă?

Hai să uităm ce făceam până acum, și să vedem ce putem face cu astea. 

Dacă lumea se va întoarce cam pe unde a fost, asta nu poate decât să ne încânte. Dar nu se va întâmplă într-o lună, două sau șase, ci probabil într-un an sau un an și jumătate. 

În timpul acesta trebuie să facem ceva. Acest tip de gândire duce la oportunități la care nu ne puteam gândi când lucrurile erau în matca lor cunoscută. 

Chiar dacă lucrurile se întorc la normal, e un bun câștigat, o cunoștere acumulată. Până la finalul acestei povești, vom fi buni la asta, ceva ce n-am fi putut face altfel. 

Mai e ceva aici: toate sistemele complexe stau, în general, în echilibre de tip Nash, o stare în care participanții la o interacțiune sunt într-o situație în care nimeni nu poate lua alt tip de decizie, pentru că primului care iese din sistem îi va fi mai rău. Ar putea să le fie tuturor mai bine dacă se înțeleg între ei, dar niciunul individual nu poate schimba jocul. 

Exemplul cel mai bun este cel al competiției de preț: bine ar fi să putem mări toți prețurile, dar orice nou-venit poate vinde mai ieftin. Deci toți stăm la nivelul minim de preț la care putem supraviețui, deși am putea vinde mai scump. Dar nimeni nu poate vinde mai scump, pentru că îi dispar toți clienții. 

Acum foarte multe realități și stări de echilibru au fost resetate complet. Ne așezăm cu toții într-o nouă realitate, unde regulile se rescriu în timp ce noi vorbim.  

 

Jocuri cu sumă zero și de ce nu mai funcționează relații tranzacționale

După părerea mea, modelul de a gândi în termeni de tranzacție e așezat la intersecția unui joc de putere și funcționa prost și înainte.

Un exemplu: dacă relația între mine și angajatorul meu e tranzacțională, el vrea multă muncă pe puțini bani, iar eu vreau să dau puțină muncă pe bani mulți. În bătălia de putere, ne vom așeza undeva unde vom fi relativ mulțumiți, dar fiecare va crede că dă mai mult decât primește. Asta e o mentalitate de sumă nulă – cantitatea de resurse e egală, cineva trebuie să cedeze. Că să ieși din blocaj, relația trebuie să aibă mai mult de o dimensiune. 

Atâta vreme cât relația noastră este monodimensională – muncă în schimbul banilor – ea poate fi rezolvată doar într-un joc de sumă nulă. 

Ca să fie polidimensinală, trebuie să mă uit din alt unghi la relație. Aici intervin valori sociale – contează încrederea pe care o avem unii în alții, perspective de viitor, cât de împlinit mă simt în această relație. 

Dacă te uiți, noi funcționăm în două paradigme extrem de diferite – una tranzacțională, de sumă nulă. Și una socială, care e dezordonată și haotică, caldă, imprecisă, umană. Asta tranzacțională e simplă și clară și, dacă merge, nu are sens să o punem la îndoială. 

Dar acum nu mai merge. 

Dacă tot ce ne dorim este ca unul să câștige în defavoarea celuilalt, n-o să ne revenim niciodată. Suntem într-un moment în care paradigma bazată pe homo economicus – urmărirea și maximizarea utilității propriii – nu poate să mai funcționeze. Pentru că tot sistemul este dat peste cap. 

Dacă eu sunt proprietar de mall și insist ca toți chiriașii să-mi plătească chiria la valoarea de dinainte, nu au de unde. Nu mai există realitatea în care acest scenariu e posibil. Singura cale de a ieși din blocaj este să ne punem la masă și să judecăm cu valorile noastre umane. Cu empatia, cu mintea, cu respectul pentru celălalt, pentru căutarea unei soluții de beneficiu comun. Solutii creative de a ieși împreună. Dacă fiecare încearcă să iasă separat, o să se îngroape toată lumea. 

 

Sistemele rezistente sunt, în realitate, cele mai fragile

Problema sistemelor rezistente și a rezistenței, în general, este că ea e foarte fragilă. Cele mai dure materiale de pe lume sunt și cele mai fragile. Rezistența se obține prin ordine: elementele care sunt legate prin ordine structurală se susțin reciproc și asta le face rezistente. În momentul în care ordinea e stricată, ea eșuează catastrofal. Nu se ciobește, se prăbușește. 

Un șoc de acest gen, aplicat pe organizații foarte rezistente, poate să le spulbere. Ce produce rezistență în organizații sunt regulile. Organizațiile cu multe reguli funcționează bine în vremuri previzibile, rezistă la multe, dar dacă sunt colpleșite de șoc, se dărămă de tot. 

Rezistă mai bine organizațiile și sistemele și națiile care sunt capabile de adaptare.  De fapt, e un moment în care organizațiile care au lucrat cu adevărat la agilitate – au introdus mecanisme de diseminare a puterii, de a împuternici oamenii, de a lua decizii acolo unde apare problema, cele care au cultivat apetența și toleranța la risc și greșeli și transprență și comunicare în interior și care nu au relații strict tranzacționale în interior – vor ieși întărite. 

Și își vor valida și vindica, cu această ocazie, modelele de conducere ce poate până acum păreau îndrăznețe. 


Resurse menționate în discuție

Cărți:

  • Antifragile, Nicholas Nassim Taleb. Despre sisteme care prosperă în situații impredictibile și în haos. 
  • Fooled by Randomness, Nicholas Nassim Taleb. Despre a înțelege evenimente aleatoare, cărora mintea le face față foarte prost. 
  • Thinking in Bets, Annie Duke. Decizii în condiții de incertitudine și lucrurl cu probabilități.

Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicăre. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații. 

Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify

O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.

avatar